استراتژی کاهش هزینه برای دولت های دارای محدویت بودجه

دولتها در پاسخ به رکود اقتصادی چاره¬ای جز کاهش هزینه ها ندارند. اینک، زمان ایجاد انعطاف پذیری برای کسب موقعیت بهتر تغییر پذیری سریع در زمان رکود است.طی سال های اخیر برنامه های تغییر توسط تغییرات بازار، مانند بازنشستگی زیاد یک نسل به طور همزمان، موضوع انتقال کار و نیروی کار، نیاز به استاندارد نمودن فرایندها و منطقی کردن سیستمهای چندگانه هدایت شده است. امروزه بزرگترین هدایت کننده تغییر، بحران اقتصادی است. دولت ها از طریق استراتژی های سنتی کاهش هزینه، مانند تعدیل کارکنان و برنامه های حذفی برای مدیریت کسری بودجه تلاش می کند. اما طبق اظهارات مرکز بودجه و اولویتهای سیاسی، ایالات بر آورد کردند، کسری ها براحتی تا سال ۲۰۱۱ ادامه پیدا خواهد کرد و این می تواند به معنی عدم کفایت روش های سنتی کاهش هزینه باشد. وقتی از شرکت کنندگان سوال شد “کاهش هزینه و تغییر برای سازمان شما چقدر مهم است”، ۸۳% از آنها پاسخ دادند این موضوع مهم است و یا نمی توانند بدون آن به بقای خود ادامه دهند.

ضرورت تغییر و کاهش هزینه‌های استراتژیک دولت‌ها در مواجهه با رکود اقتصادی

بسته تشویقی قانون سرمایه گذاری مجدد و بهبود آمریکایی سال ۲۰۰۹ تسکین موقتی را فراهم آورد، اما در بلند مدت چالش¬های زیربنایی ارائه خدمات دولتی ناشی از بحرانهای اقتصادی را حل نخواهد کرد. غبار رکود اقتصادی تحولی را راه انداخته که نیازمند تغییر فوری در رهبران دولت است. کارل استیتمن اقتصاددان ارشد بخش LP شرکت خدمات دلویت ( Deloitte Services Lp)، اخیراً اظهار کرده است که بعنوان نتیجه مستقیم این شرایط اقتصادی فوق العاده، “اندازه، نقش و هدف دولت متفاوت خواهد بود.” دستور کار تغییر در این است که، رهبران برای پی¬ریزی زیربنایی که ما را قویتر کند چه می¬توانند انجام دهند؟

اهمیت کاهش هزینه و تغییرات سازمانی از دیدگاه شرکت‌کنندگان در برنامه دلویت ۲۰۰۹

طی برنامه ماه می ۲۰۰۹ دلویت دی بریف (Deloitte Dbrifs) (بخشی از برنامه های منتشر شده شرکت دلویت) در خصوص استراتژی کاهش هزینه برای دولتهای دارای محدودیت بودجه، از بیش از ۳۷۵ نفر از شرکت کنندگان، مجموعه¬ای سوالات را پرسیدیم. در اینجا برخی از سوالات و پاسخهای مربوط به آن برجسته خواهد شد. برای مثال وقتی از شرکت کنندگان سوال شد “کاهش هزینه و تغییر برای سازمان شما چقدر مهم است”، ۸۳% از پاسخ دهندگان بیان کردند که این موضوع مهم است و یا اینکه آنها بدون آن نمی توانند به بقای خود ادامه دهند.

کاهش هزینه حال حاضر برای کسب موقعیتی در آینده

• کاهش هزینه با اصول اولیه شروع می شود و معمولاً پس از آن به عمق می رود و اغلب بسیار دردناک است. زمانی که سازمان با نیاز فوری برای کاهش هزینه و متعادل نمودن بودجه مواجه شد، با اصول زیر شروع کنید:
  • گزینه توقف استخدام: آیا پست های بدون شاغل در بخش هایی که در سطحی منطقی خدمات ارائه می دهند وجود دارد؟
  • گزینه کاهش پست: آیا حوزه هایی وجود دارد که در شرایط بد اقتصادی تقاضا/فعالیت آنها کاهش یابد یا حوزه های مازادی وجود دارد که سازمان می تواند بدون آنها پایدار بماند؟
  • آیا می توان از کارکنان برای تسهیم درد ناشی از رکود کمک خواست؟ آیا می توانیم گزینه تثبیت حقوق و دستمزد را همراه با گزینه کاهش کار هفتگی شروع کنیم؟
  • گزینه مذاکره مجدد در مورد قراردادها: آیا می توانیم از فروشندگان برای تسهیم درد ناشی از رکود کمک بخواهیم؟
  • زمان بندی یا دارایی های اهرمی: آیا می توانیم از ذخایر استفاده کنیم یا گردشهای نقدینگی/حساب ها و اسناد دریافتنی را کاهش بدهیم، یا زمان بندی¬های پرداخت را به تاخیر بیندازیم؟

این تاکتیک ها هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی بکار گرفته می شوند. زمانی که در یک سازمان مشخص می شود این تاکتیک ها کافی نیستند چه اتفاقی می افتد؟ گزینه پیشنهادی شما چیست؟
رویکردهایی برای کاهش هزینه

گام اول: مرکز اصلی تغییر مورد نظر را تعیین کنید

با تعیین مرکز اصلی این تغییر، مهمترین تصمیمات سخت در حال حاضر، برای قرار گرفتن در موقعیتی در آینده گرفته می شود. چه چیزی در مرکز استراتژی، برنامه ها، ساختار سازمان و واحد خاصی از دولت یا مشتریان شما وجود دارد؟ پرسش این سوال می تواند به تعیین مرکز اصلی تغییری که باید انجام شود کمک کند. برای مثال ممکن است سازمان شما مایل به قطع سرمایه گذاری نباشد، اما ترجیح می دهد برای سرمایه گذاری کردن، رویکردهای سرمایه گذاری جایگزین و خلاقانه را در برنامه های خاص استفاده کند. از طرف دیگر، شاید لازم باشد در جایی که هم اکنون نیاز به سرمایه گذاری ندارد گزینه هایی را برای آماده بودن در آینده مرتب کنید. برنامه های احتمالی سازمان چه هستند؟ پس از آنکه برنامه های احتمالی در خصوص استراتژی اصلی تعریف شدند، می توانید برای کاهش لایه های نظارتی، وظایف و برنامه های غیر اصلی به سازمان نگاهی بیاندازید.

گام دوم: رویکرد خود را برای هدفگذاری تغییر و کاهش هزینه سازمان تعیین کنید

اکنون که مرکز اصلی تغییر تعیین شده است، چارچوب ارزیابی برای جایی که باید به عنوان هدف برنامه های تغییر انتخاب شود چیست؟ برنامه های ارزیابی را بر اساس چهار رویکرد عمومی زیر در نظر بگیرید:یک رویکرد وظیفه ای مستلزم ارزیابی برنامه هایی مانند سود، آموزش، خدمات رفاهی و بهداشتی، ایمنی عمومی، حمل و نقل، مزایای کارکنان و منابع استراتژیک می باشد.

• • یک رویکرد وظیفه ای مستلزم ارزیابی برنامه هایی مانند سود، آموزش، خدمات رفاهی و بهداشتی، ایمنی عمومی، حمل و نقل، مزایای کارکنان و منابع استراتژیک می باشد.
  • مفهوم یک رویکرد سازمانی، ارزیابی کردن توسط سازمانهای منفرد و ارتباط بین دولتهای محلی و ایالتی است.
  • یک رویکرد برنامه¬ای بر برنامه های خاص در درون سازمان تمرکز دارد، که غالباً تعداد کثیری از مشتریانی را که می توانند بر سازمان اثر بگذارند در بر می¬گیرند، مانند برنامه بیمه بیکاری که ممکن است بر استخدام و توسعه اقتصادی همراه با درآمد تاثیر بگذارد.
  • یک رویکرد فرایند کسب و کار به کل سازمان از چشم انداز فرایند کسب و کار نگاه می کند، یعنی تمایل به ارزیابی فرایندهایی مانند، منابع انسانی، مالی، مدیریت موضوعی، واجد شرایط بودن و مجوز گرفتن دارد.

گام سوم: اصول راهنمای خود را برای تغییر و کاهش هزینه تعیین کنید

برای اینکه برنامه های کاهش و تغییر هزینه به حقیقت بپیوندند، باید تصمیمات دشواری اتخاذ شود. بنابراین تعیین اصول راهنما در ابتدای کار برای ایجاد چارچوبی به منظور تصمیم گیری سازگار بسیار مهم است. برای مثال اگر شما از چند سازمان با سازماندهی IT، کسب و کار و نظام اداری مختص به خود به یک سازمان به اشتراک گذاشته شده حرکت کنید، چطور می توانید با منابع کمتری همان مقدار کار یا مقدار بیشتری را انجام دهید؟
آیا می¬خواهید توسط باز کردن راههای جدید دستیابی که کارآمد تر و موثر تر هستند از فعالیت های سنتی مبتنی بر کاغذ به تراکنش¬های برخط تکامل پیدا کنید؟ آیا می خواهید از یک دیدگاه سازمان محور به یک کانون شهروند محور تبدیل شوید؟ چطور می توانید مشکلات شهروندان را بهتر حل کنید؟ پاسخ به سوالاتی از این قبیل، بر ساختار و مدل عملیاتی سازمان تاثیر خواهد داشت.

گام چهارم: کارآیی ها و کاهش هزینه¬ها را بطور اجرایی و متمرکز تعیین و به پیش ببرید.

به حوزه¬های مواجحه با مشتری و اداری، که ممکن است فرصت¬های بالقوه¬ای را برای تغییر داشته باشند و در بلند مدت به موقعیت دولت کمک کنند، توجه داشته باشید.
توجه به کارکنان- منابع انسانی در رکود
سرمایه انسانی، به طور هم زمان، بزرگترین منبع ارزش و بیشترین هزینه دراکثر سازمانها اعم از دولتی و خصوصی است. رهبران دائما در جستجوی راههایی برای افزایش ارزش کسب شده و کاهش هزینه های کارکنان هستند. مدیریت اثر بخش هزینه سازمان برای سرمایه های انسانی به تمام هزینه های منابع انسانی در سازمان شامل ساختار هزینه، برنامه های منابع انسانی و عملکرد منابع انسانی سازمان نظر دارد. مدیریت هزینه سرمایه انسانی، بر اساس ابتکارات کاهش هزینه سازمان بنا شده است، اما این تنها به تحلیل و کاهش هزینه تامین کننده محدود نمی شود. ارائه کلی خدمات منابع انسانی، استفاده از فناوری ورای تراکنش¬های کاغذی، سیاستهای منابع انسانی و رویکردها و برنامه های مدیریت استعداد از دیگر مواردی هستند که ارزیابی شده اند.
پروژه های مدیریت هزینه سازمان که بر روی سرمایه های انسانی متمرکز شده اند، منحصر به فرد هستند زیرا توصیه های حاصل شده می توانند به گستره وسیعی از مخاطبان تاثیر بگذارند و نتایج مشخصی مانند جهت¬دهی مجدد مسیر ارتقای شغلی و تغییر در نقش ها و مسئولیت ها به همراه داشته باشند. رهبران چنین تغییراتی معمولا خود را آسیب¬پذیر احساس می¬کنند، که این می¬تواند فرهنگ، روحیات و دستاوردهای پروژه را تحت تاثیر قرار دهد. بعلاوه پروژه¬های مدیریت هزینه سازمان بطور طبیعی تحولی هستند و معمولاً به سرعت حرکت می کند، بطوری که موجب افزایش اضطراب می¬شوند. از آنجا که این پروژه¬ها طبیعتی شخصی دارند، پیشبینی نتایج آنها بسیار دشوار می¬باشد، چرا که کمی کردن تاثیر هیجانات بر اجزای انسانی این تغییرات بسیار سخت است.

در پاسخ به سئوال “برنامه سازمان شما برای بکارگیری قوانین اقتصادی جاری برای تغییر چیست؟”، اکثریت ۶۹ درصدی از ۳۷۵ پاسخ دهنده در پخش زنده اخیر دی بریف گفتند قیمت ها را کاهش خواهند داد و از این فرصت برای تغییرات دشوار استفاده خواهند کرد.

روشهایی برای کمک به پایداری تغییر

در ماه های اخیر، تغییر به یک موضوع غالب تبدیل شده است و شرایط اقتصادی امروز نیاز به رویکرد های جدید اساسی را برای ارائه خدمات دولت مورد تاکید قرار می¬دهد. در ادامه ۱۰ پیشنهاد برای لحاظ کردن در تلاش¬های مربوط به تداوم بخشیدن به تغییر ارائه شده است.

• • رهبران را برای رهبری بکار بگیرید- حمایت رهبری باید مرتب، قابل مشاهده، سازگار و مکرر باشد.
  • با کارکنانتان ارتباط برقرار کنید- موضوعات را بطور مستقیم بیان کنید و یک گفتمان دو سویه قوی ایجاد کنید.
  • از “کار همه کس” و “کار هیچ کس اجتناب کنید”.- برای شفاف نمودن نقش¬ها و مسئولیت¬ها و تخصیص پاسخگویی تلاش کنید.
  • سیستم مدیریت عملکرد خود را تطبیق دهید- نشانه بزرگ را بر روی آنچه که واقعا بحرانی است قرار دهید.
  • بیاد داشته باشید فرهنگتان خودش را تعریف نمی کند- بر روی چیزهایی که واقعا مهم هستند فعالانه متمرکز شوید و رفتارهای مطلوب را به پیش ببرید.
  • در انتظار “ما به این نیاز نداریم” و “ما نمی توانیم این را انجام دهیم” باشید- بکارگیری انظباط¬های تغییر نیازمند آموزش و پشتیبانی است.
  • از قبل تحول را برنامه¬ریزی کنید. – تیم خود را تشکیل دهید و مطمئن شوید برنامه های درست را اجرا می کنند
  • طرفداران خود را بسازید- شبکه ذینفعان خود را به صورت جهانی پرورش دهید
  • یک سازمان یاد گیرنده شوید- فراتر از کلاس درس بیندیشید، از طریق آموزش به سازمان¬های جهانی مرتبط شوید.

 

به خاطر داشته باشیدکه از کجا آمده اید- هنگام توسعه دادن رویکرد مدیریت تغییر خود، به سابقه مسیر طی شده سازمان تان برای پیشبرد تغییر توجه.داشته باشید.

این مقاله توسط آقای مهندس حمیدرضا مقیمی از مقاله ای با شمخصات زیر به فارسی برگردانده شده است
Steve Dahl and Beth Thiebault, Cost reduction strategies for budget-constrained governments, Deloitte Development LLC, 2009